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[김성회의 경영서재] 강점으로 이끌어라

코로나 이후 조직을 키우는 5G 리더십

조직의 시간과 공간이 급속하게 변하고 있다. 근무시간은 유연근무제로, 공간은 자율좌석제를 넘어 재택근무로 변했다. 이는 코로나 이후에도 비중은 바뀔망정 돌이킬 수 없는 방향이 돼버렸다. 그렇다면 시간, 공간이 바뀐 오늘날 인간, 관리자의 리더십은 어떻게 바뀌어야 하나.

이 책 <강점으로 이끌어라>의 원제는 It's the manager이다. “문제는 매니저야” 또는 “해답은 매니저야” 어느 쪽으로도 해석이 가능하다. 전자가 부정적 의미라면 후자는 긍정적 의미다. 과연 당신은 어떻게 보는가. 관리자의 역할은 오늘날 병목현상의 원인으로도, 상하 완충의 쿠션으로도 볼 수 있다.

어떻게 역할 것인가. 답부터 말하자면 매니저가 결국 조직의 키맨으로 중요한 역할을 한다는 것이다. ‘하면 된다’와 ‘되면 한다’의 사이에서 낀 세대 중간 리더들의 고민은 국경을 넘어 공통적이다.

갤럽은 세계 300대 기업을 조사해 어떤 환경에서도 높은 성과를 내는 조직의 비밀을 밝혀냈다. 비밀의 열쇠는 일에 대한 몰입도였다. 그리고 조직의 몰입도를 결정하는 핵심 요소는 리더였다. 탁월한 조직 리더들의 공통점은 바로 ‘강점으로 코칭한다’는 것이다.

결론부터 말하면 애자일 조직에 필요한 애자일 리더십은 이렇게 요약된다. “다가올 불확실성을 타개할 리더십의 핵심은 구성원들을 강점으로 코칭하고 개인과 조직의 몰입도를 높여, 탁월한 성과를 내는 조직문화를 만드는 것이다.” 이 책에서 제시하는 애자일 시대에 필요한 애자일 리더십은 5G리더십으로 정리해볼 수 있다.

첫째, 골든룰(Golden Rule)을 지켜라. 애자일 시대의 혁신적 리더십치곤 고전적(?)이라고 생각할 수 있다. 변동의 시대일수록 변하지 않는 것에 주목하는 것이 중심을 잡는 비결이다. 권력 갑질은 우리나라만의 이야기는 아닌 듯하다. 직원 90%가 차별이나 괴롭힘을 당한 적이 있다고 답했다. 좋은 리더가 되는 것은 진기명기의 특별한 것을 하기보다 ‘싫어하는 것을 하지 않는 것’이다. 듣고서 반응하는 것이다.

직원존중이란 그저 잘해주는 것을 넘어 그들의 느낌 뿐 아니라 생각, 아이디어를 수용하는 것을 의미한다. 리더들은 ‘알겠습니다’가 ‘하겠습니다“가 아닌 겉치레답인 것에 실망한다. 마찬가지로 구성원들은 ”좋은 아이디어군“하면서 후속조치와 반응이 없을 때 같은 실망감을 느낀다. 진정한 존중은 말이 아니라, 맘-행동으로 보여주어야 한다.

둘째, Good choice. ‘리더는 옳은 결정을 내릴 것’ 이란 신뢰를 줘야 한다. 갤럽 조사에 의하면 응답자중 21%는 윤리와 진실성이 충돌하는 이슈가 제기될 때, 즉 둘 중에서 선택해야 할 때 회사가 윤리적 선택을 할 것이라고 믿지 않는다라고 응답했다. 미국 내 조사이지만 국내에서 실시하면 어떤 결과가 나올지 궁금하다. 해야 할 기준 해야 할 기준과 하지 말아야 할 기준이 분명하고 그것대로 실행한다는 신뢰가 조직문화를 형성한다. 늘 좋은 말은 넘치는데 좋은 조직문화가 형성되지 않는 것은 리더는 예외, 열외라는 이중성이 많다. 진정성이란 리더의 솔선수범에서 나옴을 보여준다.

셋째, Gender 포용성을 가져라. 국내에서도 미투 문제 젠더이슈가 조직의 중요 아젠다가 된지 오래다. 리더가 젠더 포용성에서 명심할 것은 여성배려가 아니라 성과를 위한 실리에서도 유리한 선택이란 것이다. 조직내 성 평등을 이루는 효과적 전략은 가장 좋은 방법은 여성을 리더로 승진, 현실적 기회를 많이 만들어주는 것이다. 흔히 여성리더들이 남성리더에 비해서 리더십이 부족하다는 편견은 성 유전자라기보다는 기회와 경험의 봉쇄에서 발생한다.

다섯째, Generation 포용성을 가져라. 예전의 세대문제는 세대교체였지만 고령화사회인 오늘날은 세대공존이다. 한 조직안에 3~5세대가 공존해 함께 일을 할 수 밖에 없는게 현실이다. 세대주역인 MZ세대가 어떤 가치관을 갖고있는지 이해가 필수다.

기성세대는 급여, 돈을 위해 일했지만 MZ세대는 여기에 목적이 더해지는 meaning세대다. 복지나 이벤트로 인한 수동적 충족, 만족을 넘어 일의 의미를 통한 적극적 몰입을 원한다. 또한 지시만 하는 상사보다 서로 대화하며 이끄는 코치를 갈구한다.
이외에 연례성과평가는 보다는 지속적인 대화를 하고 싶어한다.

다섯째, 그로잉업(Growing up), 강점으로 성장케 하라. 많은 리더들이 약점을 보완하거나, 문제점을 바로잡느라 탈진한다. 강점조직이 되지 못하고 고만고만한 평균조직에 머무르게 되는 이유다. 갤럽 데이터베이스에 의하면 구성원들의 21%만이 조직에서 자신들의 강점을 알고 있다는데 동의했다. 응답자들은 “자신의 강점에 대해 깨닫는 것이 이전에는 갖지 못했던 가치와 소속감을 느끼는데 도움이 된다”고 답했다.

수평조직이란 직급을 평밀이하고, 호칭을 맞먹는 것만을 의미하지 않는다. 서로의 강점을 존중해야 긍정적인 대화를 할 수 있다. 혈연 지연 학연시대를 넘어 사내 흡연실에서 맺는 끽연이란 우스갯말이 한때 유행했다. 오늘날, 애자일 시대 구성원들은 자신들의 강점에 기반한 인연을 원한다. 이름하여 ‘강연(强緣)’이라고 할 수 있다. 특히나 VUCA(Volatility 변동성, Uncertainty 불확실성, Complexity 복잡성, Ambiguity 모호성) 시대일수록 리더가 본인은 물론 구성원의 강점을 파악하고 이끌어 내야 생존확률이 높다. 강점 이전에 잠재력까지 개발시킨다면 최상급 리더다.


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